智能化会做到全球第一
建约车评：家用SUV，现在完全是一片红海啊？你们的产品会有什么差异呢？
李想：如果我们拿50万的价位放在这里，我们的整个的造型设计，绝对是50万里最豪华的，排在第一位的。因为我们找到了一个真正设计过豪华车的大型SUV的设计团队，我们把英菲尼迪的核心的人都挖过来了，英菲尼迪是全球唯一一个在中国设计中大型SUV的企业。你有没有中大型SUV的设计经验是非常重要的，有的人可把车设计的很大，但看它所有的元素依然是小车，而且并不豪华。
第二个，我们在智能方面，会是压倒性的优势，比特斯拉也会是压倒性的优势。
建约车评：压倒性的优势会体现在哪里？另外为什么你可以做到？
李想：一是我们就是特斯拉用户，二是他们在一个特殊的时间节点。因为特斯拉的短板是用了linux系统。也就意味着以后，它作为一个智能终端，体验会非常糟糕，它地图很糟糕，因为没有人现在在linux上开发地图。比如它想在地图上做O2O，没有这种可能；它想在linux系统上做上强大的支付，没有可能。比如我去一个停车场，用ETCP，我为什么要掏手机？简直荒谬。我觉得还没有一辆车，把车做成一个真正的终端。
我觉得车和手机的关系，不是手机和车互联，而是手机和车都跑在同一个云上，完全同步，车可以完成手机所能做的所有事情。
上车我还要连手机蓝牙，我觉得这个都是很荒谬的事情。
我们刚好赶上一个好的时间节点，我们用Android For Car来做这个系统，做强大的量身定制，支持真正的多屏交互。然后让它成为一个真正的完整的终端。
你让特斯拉这样的企业，包括用QNX的企业一下子要转过来，是需要一个比较长的时间和过程的。这是我们运气比较好的时间节点。
增程没增加多少成本
第三，在整个地体验上面。你开起来是纯电动的体验，但没有任何里程的限制。很简单，你让用户选一个300km的车，和一个不限里程的车，不用考虑充电问题的车，但每天使用体验没有任何差别的。会怎么选？
建约车评：理论上还是要看成本，一方面是使用体验，一方面是成本。
李想：对。
建约车评：从体验角度毫无疑问是选择后一种车型，但是增加了增程之后，它会增加多少价格？
李想：没加多少。（大笑）
建约车评：这样啊，但你至少要加增程器吧。
李想：是的，但这个东西的成本并不高，比电池成本低得多。我通过增程器达到650km的里程，和不需要依赖充电桩，这个650km的里程，换成电池，成本比增程器增加10倍左右。而且车身增加了很多重量，天天得背着这个电池。你想想，如果要达到650km的里程，电池包需要七八百公斤重，而我增程器这样的系统，只用100公斤，出点头，外加35kwh的电池。
传统车越用越差智能车越用越好
建约车评：对智能汽车而言，包括新的总线架构、自动驾驶系统，包括你说的用Android做的车联网OS，这几个东西对未来的智能汽车都非常重要，你们的第一代的SUV，哪些会有比较大的突破。
李想：第一，我们肯定可以做到整车OTA。第二个在智能化体验上，我有信心在全球排在前列。
举个最简单的例子，开发一个OS，或者说OTA系统，我就问你一个问题？慕尼黑有这样的人才吗？东京有这样的人才吗？
建约车评：当然没有了。
李想：其实你会发现全世界，几乎只有4个城市有，就是中国BAT所在的城市以及美国的硅谷，底特律也没有，我觉得这个是非常有意思的事情。
建约车评：我觉得这个是中国的产业链的优势。你觉得整车OTA这个能力，哪些部件的OTA是用户能够感知的？
李想：我觉得用户每一个方面都能感知得到。包含自动驾驶场景越来越丰富，我的车的性能不断在优化，我的外部应用不断在优化。无论是我的大车还是小车，它应用的场景不同，但都是有生命力的产品，都会跟着你一起成长。
建约车评：从整车OTA的功能来看，是你用来解决传统的汽车开发硬件和软件难以协同的方法？
李想：我觉得不是为了那个，我的目的是让车能够不断地成长。
建约车评：同时也能够解决相同的车型需要出很多配置包的问题。
李想：因为用户买了一辆传统汽车之后，就是它最好的状态，越用越差。而买了一辆智能汽车之后会越用越好。
在今年底之前储备10亿美元现金
建约车评：产品这块差不多，最后问几个运营的问题吧。第一个我觉得融资还是非常重要，看昨天你们有一个消息，融了6.2亿，看好像主要是老股东吧，只有少许新股东？
李想：这是我们的A3轮，因为A2轮做完之后，老股东觉得后悔了，老股东都开始加码，疯狂地加码，所以我们A轮是融了24亿元，总共拿了27.55亿元。
建约车评：27.55亿，我看你们估值已经到了100亿，99点几吧。我算了一下，因为很容易就算出来。（车和家备注：A轮的估值是65亿元）
李想：因为他是一个A股上市公司嘛。另外还有一个20亿的长期债务，所以我们的资金还是很充足的。
建约车评：所以大概有五六十亿的资金，我看之前还有一个40亿的产业基金？
李想：那个暂停了。
建约车评：那B轮你们准备在什么时候完成？
李想：我们现在正准备启动B轮，大概今年之前完成。这样呢，我们预计储备资金超过10亿美金，基本上够我们做到盈利了。
建约车评：你们预计什么时候能够盈利？
李想：我们估计可以在2020年可以大规模盈利。
建约车评：那就是说B轮的融资，将覆盖所有的生产、运营？
李想：还有研发。
建约车评：从产品的布局上看，一个是0-30km，0-500km，还有一个是30-100km？
李想：0-100km吧。
高估了传统车企的能力
车和家的工艺领先传统企业4-5年
建约车评：从共享出行的角度上看，如果一旦模式跑通，产能的供应就会变得非常重要。
李想：因为我自己的整个生产效率都保证了，我对整个的质量、制造工艺的控制都非常强了。别人以为我们是互联网的，对这些不了解。其实我们招这一块的都是传统的人，另外我们在做更前沿的一些东西，接触最前沿的供应商。我们这些同事，运行了一年多两年后，基本上认为我们现在的工艺远远领先于他们原来的企业，甚至领先4-5年。
建约车评：为什么？
李想：因为我们做的东西不一样。比如我们做的SUV，与奥迪Q7，XC90的品质没有任何差别，我们的供应商都是一样的。我们同样涉及到钢铝的混合，铝的焊接和铆接，在处理不同表面的工艺、生产的工艺，它的要求是完全不一样的。
当你每天都在解决这样的产品的问题时，你的成长速度完全不一样。和你做一个10万左右的车的能力完全不一样。
建约车评：我看你们的那个SEV生产工厂焊接的自动化超过90%是吧？我看到国内捷豹路虎在常熟工厂的焊接自动化率是85%，如果我记得没错的话？
李想：因为每过几年技术都会进步，现在建设的任何一个焊装工厂都会这么做。因为机器比人便宜。就这么简单的道理。你只要规模稍微上升一点，机器就比人便宜，而且质量也更好。过去那种，工人拿着大摆臂焊接，其实不划算的。就是个经济效益。
建约车评：从制造质量的角度上看，一方面你们用成熟的传统车企的人才，另外有一流的供应链，最后是比较先进的生产工厂，从这几个角度保证制造质量。还有其他一些层面上的措施吗？
造车的难度在于零部件和管理的复杂
李想：其实一开始的时候，关于制造，无论是李斌还是我们都是不看好的。为什么不看好呢？互联网造车你们过去没有经验，而造车是一个很难的事情。我们从2015年7月成立到现在已经两年多时间了。我觉得造车的难，分成几个层面：
一个难，是源于传统——零件复杂。一个汽车，1万多个零部件，少一个螺丝都组装不出来。研发36个月，试验，多少公里的过程，任何一个点都不能少。我们在做的时候，发现了一个比较有意思的问题，其实这种复杂，是应由系统来解决的。
你的系统足够强，这种复杂就能化解，所以我们一上来就非常注重IT系统的建设。
另外一个难是管理的复杂。管理上我们并不比传统厂商差，甚至要好得多。比如很多车在发布的时候，其实造型很丑。我就问一个问题，难道他们自己不知道吗？
建约车评：当然知道。
李想：那他们为何不改呢？因为改一个造型，几乎需要3-6个月，哪怕是一个很细的东西。层层上报，来审批，在上报过程中还需要看不同人的喜好。这是一个很普遍的管理模式，最后一班不专业的人来决定造型。
建约车评：造型评审，委员会产品。
车和家做一个造型优化只需2小时，传统车企需3个月
李想：不专业的人做专业的决定。他们改一个造型，像攀珠穆朗玛峰一样难，哪怕是攀完珠穆朗玛峰之后，改的东西还不是想要的，所以就没有动力来改了。
作为我们呢？改一个造型的优化，2个小时足够。不是我们拍脑袋，而是我们有更强的决策流程和系统，和很好的授权体系。我只需要我的造型设计师和我的工程师来匹配，来修改哪些数据？修改是怎样的？然后把修改信息同步给我们的项目管理人员，然后整个公司所有的数据都同步完了。
所以，造型有无限的动力来不断地优化造型。我们不是比别人造型能力更强，而是别人做完一次的时间，我已经做完50次了。那这50次改进一定会变得更好。
方方面面都如此，比如轻量化，所有的汽车厂商都在讲轻量化。但发现车重没什么变化，因为轻量化没有给他带来利益上的好处，又会带来结构化的风险。对我们则不一样，我们的轻量化能力非常非常强。为什么呢？因为如果我做不到轻量化里程是达不到的，我们是生死问题。
建约车评：他们的重量都在哪里？
李想：我们做了一个中大型的SUV，还带一个增程器，重量控制在2.3吨以内。而且是35kwh的电池，三个电机。钢的结构，当然我们用了一些铝的混合。这就导致同样是一个车架，我们的成本是铝的1/3。这些都是管理产生的。
再比如我们建设工厂，很多人都质疑。我们在2016年8月10日在常州奠基，乐视在浙江奠基（签约），我们是10月中开工的，10个月以后，我们的车下线了，里面的自动化程度和特斯拉没任何区别。所有的员工看了之后认为领先原来的企业4-5年，整个制造工艺的水平。
李想：另外一个难，是面向未来技术的难，包含整车OTA，VCU控制，操作系统的定制，BSP架构，包括自动驾驶这一块。这些竞争，最重要的是人才的储备，这些人才并不多。你可以看看做VCU（整车控制模块）的人才，是不是陆陆续续都分布在互联网造车企业里去了；做OTA的人才，都出现在三个主流的互联网造车企业里了。
好的创业企业应该是愿景驱动的
车和家建立1年时就开始意识到人的问题
建约车评：这方面传统车企薪资是没有竞争力的。
李想：但是人才抢得是非常难的。这个需要我们的整个管理对人才是有吸引力的。对他们而言，在于之前来的人快速成长，并向他做背书，这个企业非常好。
所以我在管理上，你可以看到，我不去参加什么发布会。我觉得还是时间、精力有限。
大家觉得造车很难，更多的是难在管理上。所以我需要把更多的时间投入在管理方面，我们确实解决了很多人难以解决的问题。
举个简单的例子。我们大概一年多的时候就开始有人在拉帮结派了，这在所有的汽车厂商、包括初创的公司里面都有，是默认的，但我不能接受这样的情况。
拉帮结派无非有两种情况，一种是有利益，一种是没有安全感、抱团取暖。我发现就是没有安全感。因为我们的人员非常的多样化，有奔驰的、宝马的、有北汽的，都有。他们在过去工作中，十几年甚至二十多年也没怎么换过工作，他们是抱着一个梦想来到车和家，我们要做一个NB的产品。但在顺风顺水的时候都好说，但在出现问题的时候，沟通一次出现问题，沟通两次出现问题，沟通三次出现问题。你让一个北汽的和一个奔驰的去沟通，他不在一个语境上，他就会缩回到自己熟悉的领地去。这是因为没有安全感。
这些大型机构里面的人，普遍一份两份工作经验，基本上是一个萝卜一个坑，很多流程化的东西，其实他们在更高纬度的沟通力和更高纬度的领导力上，并不是特别突出。这不是他们人的问题或性格方面的东西。
我说忘记这些东西，我们给你提供一些方法论。教你怎么去聆听，听都不听怎么建立信任？教你怎么去说，不要搞原来国企的那一套，告诉你怎么做你不要问为什么？我抽你脸！怎么能不问为什么呢？这是个知识型社会，又不是个奴隶型社会。
教他们怎么去沟通，怎么找到问题，不要去搞浆糊，把问题清晰化，找到问题，解决问题。然后怎么去反馈问题，不要去死扛。反馈自己的问题，反馈别人的问题。
慢慢让大家尝到甜头。
解决不了的问题都解决了，建立不了的信任都建立了。和外部的伙伴也更信任了，我们的供应商觉得，和我们的关系更像合作伙伴，而不是简单的甲方乙方。
所以我们的团队没有拉帮结派，不需要。
不试图改变人的性格，靠方法论解决问题
建约车评：其实这是挺难做到的。
李想：再往后呢，会出现互联网的人会看不上汽车的人，汽车的人会看不上互联网的。互联网人会觉得汽车的人效率太低，做事太死板。汽车的人觉得互联网人太不严谨，太儿戏。
我们招的人都是挺强的人，大家在同一个屋子下面，但在不同的世界里工作。大家的目标和判断标准都是不一样的，很多事情达不成共识。
同样，我要提供方法论来解决问题，不是改变人的性格，改变不了。而是说我们怎么让他们有效达成共识。
做任何事情，能不能把用户是谁、用户需求、我们的目标、达成这个事情的路径讨论出来。而且讨论不要讨论什么是非，而是要集思广益，讨论这个事件，解决不了的问题大家投票。原来三四个月解决不了的问题，我们用2个小时就全解决了。因为这个时候大家看到的是一个太阳，一个坐标，相同的判断标准，和工作尺度。
这个时候，大家不再互相看不上了，而是慢慢认可了。汽车的人发现，这班小家伙们，给我做几个程序，然后我原来天天重复做的东西就砍掉了，我们每天出去试个车，所有的数据都自动倒到我的电脑上去，效率真的变高了。而做互联网的人，也看到了，汽车是一个真正的工程，需要一个详细的日程的安排，每天要完成什么样的东西，都很详细。